Analyse voor procesverbetering

Procesverbetering gaat over het identificeren en aanpakken van inefficiënties die middelen verspillen en kosten toevoegen. Analyse wordt uitgevoerd om te bepalen welke processen en processtappen waardetoevoegende of niet waardetoevoegende zijn en vervolgens in welke mate de niet waardetoevoegende activiteiten kunnen worden verminderd of geëlimineerd. Door een strategische aanpak te volgen, optimaliseert u de resultaten.

Strategische methodologieën

Procesverbeteringsactiviteiten zullen een grotere kans van slagen hebben als het management zich committeert aan het aannemen van formele methodieken, het stellen van duidelijke doelen en het bieden van opleiding van medewerkers. Gemeenschappelijke methodologieën omvatten Lean en Six Sigma. Lean-doelen continu verbeteren van processen om efficiëntie te optimaliseren. Six Sigma richt zich op het tot een optimale mate van statistische controle brengen van processen. Effectief gebruik van elke methodologie vereist dat medewerkers de juiste begeleiding en instructie krijgen. Adviesdiensten kunnen worden ingeschakeld om succes te garanderen.

Value Stream Mapping

Value Stream Mapping (VSM) biedt een weergave van de huidige status van bestaande processen. Het is van cruciaal belang om de huidige toestand te kennen voordat verbeteringsactiviteiten kunnen worden gestart om verwachtingen voor de toekomst te ontwerpen. Organisaties gebruiken VSM om alle bedrijfs-, engineering- en productieprocessen te identificeren die worden uitgevoerd om een ​​eindproduct (product of dienst) voor de klant te krijgen. Deze processen samen vertegenwoordigen de waardestroom van het bedrijf. Winstniveaus hebben rechtstreeks betrekking op de efficiëntie van elk proces.

Value-Add versus Non-Value-Add

Proceskaarten gemaakt met VSM helpen organisaties om zich te concentreren op elk individueel proces en elke activiteit in de waardestroom. Door inputs, outputs en koppelingen tussen processen te beoordelen, kunnen verbeterteams herkennen welke activiteiten waardetoevoegend zijn en die geen waarde toevoegen. Waardetoevoegende betekent dat de activiteit bijdraagt ​​aan de waarde van het item in het oog van de klant. Niet-waarde toevoegen betekent dat het geen directe waarde toevoegt aan het artikel, maar bijdraagt ​​aan de prijs die klanten moeten betalen.

Verspilling

Sommige niet-waardetoevoegende activiteiten kunnen nodig zijn. Anderen dragen mogelijk alleen maar bij aan het verspillen van middelen. Toyota, vaak erkend als een leider in continue verbetering, introduceerde Lean-principes in een streven naar meer efficiëntie dat begon in de vroege jaren zestig. Door 'Lean' te gaan, richtte Toyota zich op het afsnijden van het vet van processen. Er werden zeven veel voorkomende soorten vet geïdentificeerd, meestal de zeven soorten afval genoemd. Verbeteringsteams moeten uitkijken naar processen die resulteren in het volgende of mogelijk maken: overproductie, vertraging, onnodig transport, oververwerking, overtollige voorraad, onnodige beweging en correctie.

Maatregel

Om een ​​valide beoordeling van processen in huidige en toekomstige toestanden mogelijk te maken, moet een bepaalde meetmethode worden gedefinieerd. Welke resultaten kunnen bewijzen of een proces al dan niet efficiënt is of dat het al dan niet is verbeterd? Er moeten procesmaatregelen worden vastgesteld die kwantificeerbaar zijn. Getallen zijn niet subjectief en kunnen het management vertellen of doelen zijn bereikt. Veelvoorkomende voorbeelden van kwantificeerbare maatregelen zijn het aantal ontvangen klachten van klanten, het aantal defecte onderdelen dat is geproduceerd en de hoeveelheid tijd die is besteed aan het corrigeren van fouten.

Aanbevolen